今天的工作思考：如果你的工作需要自己和自己打架，那么一定做不好产出。
今天下班后，私域部门的业务小伙伴找我提了一些需求，说白了就是想用我们公号的几篇文章的资源位，给私域做导流，问我这个位置可不可以，做这个活动可不可以。 因为下班了，而且我看这几个位置对我们也挺重要，他的要求可能会损伤我们的内容调性，我觉得有些麻烦，就拉扯了一下子，说明天和组长一起看看，他也同意，于是就这么结束了
但是我又回味了一下这次的沟通，与对方换位思考之后，在这件事情上，他提出的看似有些“不合理”的要求，虽然会让我作为资源方感到有一些“不适”，但是这却是他的职责范围所在，对他而言天经地义。
回想起我之前的一段工作经历，我想到的是，在一个固定的资源盘子内，有些业务确实需要让别的部门的人来做，有些指标，确实应该让别的部门去背；
因为在他们目标清晰的情况下，他们有更加直接的驱动力，会去做一些看似挑战、冒犯资源方的事情，对资源方而言可能会感到压力或者不适，但是这正是这一业务目标所带来的必然产物；
我之前一段时间，需要承担着我们部门用户增长的涨粉指标，但我同时又在我们部门的组织架构内，参与正常的内容运营和排期，又必须隐隐约约考虑并分担我们内容平台的活跃和调性（这是我们作为内容部门的首要指标），这就让我在分配资源的时候蹑手蹑脚，首鼠两端，放不开手脚。
对目标进行分工，能让业务方更直接地捅破那层窗户纸，去向资源方要位置，去挑战资源方的舒适区，这样才能从既有的资源位之中，挖掘和创造更多的产出空间，这才是更务实的业务做法。
对我的启示是： 1.如果我同时承担了两个可能互相打架、彼此干涉的指标，理想的情况下是我必须和上级沟通，让我去专心去做其中一个的产出，放弃另一个指标的约束；如果不行，那就必须和上级明确两个指标的优先级，这样才能明确我的工作思路和重心。
2.作为业务方，就是应该大刀阔斧地去争取自己的指标，如果可能冒犯到资源方，那么就经过充分沟通，转换策略，再次争取资源，直到满足自己的目标为止；不要退缩和畏难，积极进取就是自己作为业务产出方的职责。
3.从系统和组织的角度来讲，与其让一个组织通过所谓的“统一调配”来“科学规划”自己资源领域内可能会彼此冲突的不同业务资源； 倒不如让把一块资源拆分给不同的人，给他们设立不同的目标，让他们去互相争取，甚至竞争打架； 这一种看似混乱的业务方式，其实反而更可能通过各个业务方的切磋和拉扯，创造整体产出和效率的最优。
一个想法，不一定对。